Мотивация сотрудников: способы повышения эффективности деятельности

Содержание

Действенные способы повышения эффективности работы сотрудников

Мотивация сотрудников: способы повышения эффективности деятельности

Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.

Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — звоните: Москва +7 (499) 653-60-87, Санкт-Петербург +7 (812) 313-26-64.

Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.

Отдельных работников

Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.

Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.

Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.

Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.

Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.

  1. Работник должен нести ответственность. Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
  2. Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
  3. Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
  4. Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
  5. Контроль — неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
  6. Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры (премия, повышение и т.д.).

Всего коллектива

Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:

  • его состав и численность;
  • корпоративные нормы поведения;
  • трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.

Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить заработную плату.

Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.

Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже конфликты, в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.

Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму.

Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.

Создание благоприятных условий труда — задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.

Большой штат управляющего персонала

Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?

Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.

Контрольные службы

Следующая проблема — различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.

Также повышение производительности труда невозможно при чрезмерно большом количестве обслуживающего персонала (секретари, водители, охранники и т.д.).

Конечно, личные секретари значительно разгружают вечно занятых руководителей, однако иногда содержание нескольких секретарей с неполной загруженностью не только вызывает лишние расходы, но и путаницу с делегированием полномочий, обязанностей и т.д.

Таким образом, необходимо рассчитать, проанализировать и оценить степень загруженности обслуживающего штата и сократить его при необходимости.

Неправильная организация трудового процесса

Самая важная проблема, с которой сталкиваются руководители на пути повышения эффективности труда — это неправильная организация труда.

Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте — это недоработка руководителя!

Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.

Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина

  • Введение должностных инструкций для всех штатных должностей;
  • Введение учёта рабочего времени (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
  • Постоянные аттестации сотрудников;
  • Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
  • Разработка премиальной системы для материальной мотивации персонала;
  • Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
  • Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);
  • Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные гарантии:

  • сохранение его рабочего места;
  • возможность продвижения по карьерной лестнице;
  • достаточный уровень заработной платы;
  • система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть, воспользуйтесь бесплатной консультацией позвонив по телефонам: Москва +7 (499) 653-60-87, Санкт-Петербург +7 (812) 313-26-64 или задайте вопрос юристу через форму обратной связи, расположенную ниже.

Источник: http://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/kultura/povyshenije-effektivnosi-raboty-sotrudnikov.html

Повышение эффективности работы сотрудников: действенные способы

Всем известно, что успешная деятельность и финансовое благосостояние предприятия нередко зависит от эффективности работы его сотрудников. Рано или поздно каждый руководитель задумывается над ее повышением, и для этого можно воспользоваться любым из действенных способов, предварительно выбрав для себя наиболее удобный.

Перед тем, как использовать основные методы повышения эффективности, нужно ответить на несколько вопросов:

  • Можно ли увеличить производительность труда при таком же штате сотрудников, т.е. без его расширения?
  • Не будет ли работать компания в убыток, если увеличить штат работников?
  • Трудится ли персонал на полную отдачу, или же работает вполсилы?
  • Есть ли мотивация для более высокой работоспособности у работников?

Даже если на большинство вопросов ответ положительный, всегда необходимо двигаться только вперед: увеличивать товарооборот, уменьшать денежные затраты, расширять клиентскую базу, привлекать инвесторов и т.д. Все это возможно только при максимальной отдаче персонала в работе, и если ее нет, стоит обратить внимание на самые актуальные методы достижения поставленных целей.

Повышение эффективности труда: основные методы

Перед использованием любого из методов необходимо определиться с масштабом проблемы: один ли сотрудник не выкладывается полностью, или же целый штат? Если определенные обязанности возложены на одного работника и он выполняет их высокопрофессионально с впечатляющими результатами, но при этом для наилучших достижений требуется расширение его обязанностей, понадобится привлечение другого персонала.

Распределением должностных обязанностей, как и расчетом (расширением) ресурсов, занимаются руководители. Если возникает ситуация, когда для повышения эффективности требуется распределение обязанностей между подчиненными, нужно придерживаться следующих правил:

  • Грамотные и адекватные требования к каждому сотруднику. Нельзя добавлять новые обязанности, если он ранее уже был предельно нагружен: это приведет к снижению его работоспособности и ухудшению результатов его деятельности. Лучше всего правильно распределить все между несколькими работниками так, чтобы они трудились с полной самоотдачей;
  • Ответственность. Каждый работник должен знать зону своей ответственности: это позволит уменьшить количество его промашек в работе;
  • Обучение правильному распределению рабочего времени. Перед тем, как поставить перед сотрудником задачу, руководитель должен определить, сколько времени тому потребуется на ее выполнение. Если подчиненный возражает и говорит, что не успеет, необходимо сделать акцент на том, что он не умеет планировать свой график дел;
  • Обоснование всех претензий к работнику. Если руководитель просто отчитывает сотрудника, ничем не аргументируя, это будет выглядеть просто как придирки. Всегда нужно приводить доводы и объяснять, какие действия от подчиненного ожидаются и в чем он неправ;
  • Определение компетентности работника. Важно не только грамотно распределять нагрузку между персоналом, но и определять, какой именно сотрудник сможет выполнить конкретную задачу лучше всего. Если подчиненный загружен и очевидно не успеет выполнить поручение вовремя, лучше всего отдать его другому человеку;
  • Поощрение. Такая мера носит психологический характер, ведь если руководитель не только наказывает, но и поощряет, работнику легче выявить свои сильные и слабые стороны. Во время благодарности следует делать акцент на личностных качествах сотрудника, благодаря которым он смог грамотно выполнить поставленную перед ним задачу.

Ситуация гораздо усложняется, когда эффективность труда низкая не у одного человека, а у всего коллектива. Здесь проблема может крыться в недостаточной мотивации или неправильном подборе персонала при приеме на работу. В данном случае необходимо детально изучить несколько факторов:

  • Численность и состав коллектива;
  • Трудовые отношения между работниками и руководителем;
  • Соблюдение корпоративных норм.

Теоретически корпоративные нормы существуют в каждой компании, но некоторые предпочитают утверждать их письменно. В них подробно расписываются социальные отношения между всеми работниками предприятия, начиная от младших специалистов и заканчивая руководящим составом.

Многие считают, что производительность труда можно повысить с помощью увеличения штата работников, но это вовсе не так.

Оптимальным количеством персонала является от 7 до 11 человек, при этом желательно, чтобы они были разных возрастов и психотипов.

В данном случае из-за разных точек зрения в отделе нередко могут возникать споры и даже серьезные конфликты, но именно благодаря таким ситуациям получится найти правильное решение проблемного вопроса.

Самым лучшим способом повышения эффективности работы всего коллектива является создание благоприятных отношений внутри него, а также грамотная мотивация.

В последнем случае работодатели могут разрабатывать собственные системы премирования, благодаря которым каждый сотрудник будет мотивирован для более качественного выполнения трудовых обязанностей, что в конечном итоге приведет к улучшению показателей всего персонала.

Также большое значение имеют условия труда: важно, чтобы у работников был весь инвентарь для более качественного выполнения трудовых задач, а также удобные рабочее места. Если сотрудник будет ощущать дискомфорт или нехватку ресурсов, ожидать от него высокой производительности не стоит.

Основные проблемы, с которыми может столкнуться руководитель

Чтобы повысить эффективность и рентабельность предприятия, некоторые работодатели предпочитают создавать огромный штат своих заместителей. В конечном итоге это приводит к тому, что на одного обычного работника приходится 2-3 начальника, а это только мешает благоприятной трудовой деятельности, ведь большую часть времени те будут тратить только на обсуждение своих действий.

Чаще всего большой состав управленцев приводит к снижению показателей всего коллектива, ведь по большей части из-за низкой нагрузки для создания видимости работы заместителям приходится созывать лишние совещания и постоянно требовать от подчиненных ненужные отчеты и другие документы. При их составлении простые работники тратят время, которые могли бы использовать для решения других, более важных для предприятия задач.

Другой проблемой, характерной для большинства предприятий, является большое количество рядового персонала: водителей, секретарей и т.д.

Иногда на каждого руководителя приходится по одному секретарю, что, безусловно, облегчает его работу, а иногда и практически полностью освобождает от трудовых обязанностей (теоретически).

Всем работникам необходимо платить зарплаты, при этом не каждый из них бывает рентабелен для организации, поэтому сокращение штата позволяет улучшить финансовое благосостояние компании.

Третьей и самой распространенной ошибкой руководителей является неправильная организация рабочего процесса.

Если работники слишком часто пьют кофе, выходят на перекуры или постоянно беседуют, мешает эффективному выполнению трудовых обязанностей всего коллектива.

Чтобы избежать подобной проблемы, достаточно давать задачи работникам с указанием конкретных сроков выполнения и видом поощрения (премия, отгул и т.д.), и тогда у них попросту не будет ни желания, ни времени отвлекаться, ведь они будут неплохо мотивированы.

Повышение эффективности работы сотрудников магазина: примерная программа

На торговых точках результаты работы персонала напрямую влияют на прибыль, поэтому для повышения эффективности можно использовать следующие методы:

  • Составление должностных инструкций для всех работников;
  • Лишение премий и бонусов за нарушение трудового распорядка;
  • Проведение аттестаций персонала;
  • Анализ работы сотрудников с целью выявления самых активных и лучших;
  • Разработка системы премирования;
  • Создание систем материального стимулирования наиболее успешных работников, когда их зарплата, помимо размера оклада, будет зависеть от количества продаж и товарооборота в целом;
  • Справедливый вычет из зарплаты за отсутствие на рабочем месте без уважительной причины.

Злоупотребление некоторыми способами может привести к масштабным увольнениям сотрудников по собственному желанию, поэтому очень важно уметь не только наказывать, но и поощрять персонал, соблюдая во всем меру.

Источник: http://Vse-o-Trude.ru/povyshenie-effektivnosti-raboty-sotrudnikov-dejstvennye-sposoby/

Вовлеченность персонала – методы повышения эффективности

Вовлеченность персонала – методы повышения эффективности

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала.

Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании.

Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании.

Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

  • активно участвует в деятельности компании;
  • эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
  • не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
  • способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

  • удовлетворенность работой;
  • лояльность к нанимателю;
  • создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю.

Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

  • достижение общего результата фирмы;
  • процесс работы;
  • повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей.

В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника.

На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов.

При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента.

0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

  1. Во-первых, информированность работников обо всем, что происходит в компании. Сделать это можно с помощью обычной новостной рассылки по электронной почте сотрудников. В ней может содержаться информация о достигнутых результатах, планируемых к проведению мероприятиях, эффективности внедрения предложений сотрудников и т. д.
  2. Во-вторых, проведение различных профессиональных соревнований между отдельными работниками или подразделениями. Кроме того, можно устроить рабочий конкурс, в котором будут участвовать смешанные команды из нескольких подразделений.
  3. В-третьих, поощрение инициативности каждого сотрудника. Здесь подразумевается возможность любого специалиста высказать идею о повышении эффективности рабочего процесса. Квалифицированный и опытный работник лучше любого кадровика или руководителя знает, как можно изменить в лучшую сторону рабочий процесс именно на его участке работы. При этом необходимо разработать систему поощрения, не только материального, но и морального характера, для того, чтобы повысить заинтересованность сотрудников в выдвижении эффективных идей.
  4. В-четвертых, в больших компаниях можно разработать систему наставничества. Это повысит заинтересованность новых сотрудников, снизит время на адаптацию в коллективе. Кроме того, можно приглашать на практику студентов колледжей и университетов и закреплять за ними опытного сотрудника. Это даст отложенный эффект, когда по окончании учебного заведения в фирму придет уже обученный под конкретные задачи специалист.
  5. В-пятых, поручение высокововлечённым сотрудникам различных задач, отсутствие застоя в их деятельности, формирование кадрового резерва из таких работников для заполнения руководящих должностей.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента.

С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда.

Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

Источник: http://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/vovlechennost-personala.html

Повышение эффективности работы персонала в любой отрасли

Повышение эффективности работы персоналапредприятий внастоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условияхсовременного прогрессивного общества диктует новые правила:

  • определить уровень квалификации персоналу,
  • знания и навыки работников,
  • поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы,например,новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия.

В современныхрыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия дляэффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональныекачества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности.

Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства,а также с использованием автоматизированных систем, информационных,компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное егобазисное содержание. Поэтому профессионально — квалификационный составработников меняется в корень.

Большое значение имеет перспективныйанализ кадрового потенциала, который включает в себя производительностьтруда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченноена производство единицы продукции, эффективное использованиечеловеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивностиперсонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов напроектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощрятьсяпремией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваютсяпроцветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет,как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислитьосновные способы возможного повышения эффективностиработы персоналу.Среди них:

  • контроль и поддержание трудовой дисциплины,
  • качественное управление и учет результатов за выполненнуюработу каждого сотрудника,
  • возможное исправление недостатков,
  • диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы вколлективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Средиметодов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

  1. контроль явки работников на рабочее место (по началурабочего дня),
  2. контроль рабочего времени сотрудника (его рациональноеиспользование),
  3. трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
  4. выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
  5. документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
  6. контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотныйквалифицированныйспециалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любомпредприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенныеметоды повышения эффективности работы персоналом:

  1. обязательный ввод должностных инструкций,
  2. внедрение автоматизированной системыучета рабочего времени,
  3. аттестации сотрудников,
  4. проведение регулярных мониторингов персонала,
  5. система мотивации сотрудников,
  6. система стимулирования дисциплинированных сотрудников(зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезногодействия для предприятия),
  7. строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже поуважительной причине при расчете зарплаты,
  8. наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
  9. разработка и внедрение прозрачной системы графиков контролянад работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно бытьв ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроякаждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешногобизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзядобиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна бытьтакая мотивация:

  • гарантия (сохранение) рабочего места;
  • возможность профессионального роста на предприятии;
  • доходы работника, то есть заработная плата, которая должнаполностьюустраивать работника;
  • система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки,льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

Источник: https://businessideas.com.ua/manage-finances/povysheniye-effektivnosti-personala

Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Источник: http://www.logists.by/library/view/motivacija-personala

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.