Управление проектами: особенности эффективного менеджмента

Содержание

Методические аспекты управления проектами

Управление проектами: особенности эффективного менеджмента

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир.

Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач.

Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации.

Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное.

Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг.

Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах.

Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта.

Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости.

И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

  • окружение;
  • заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
  • типы проектов;
  • принципы управления;
  • процессы управления проектами;
  • функции управления проектами;
  • модели управления проектами;
  • организационная структура;
  • организационная культура;
  • ресурсная платформа;
  • экономическая эффективность инвестиций;
  • комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП).

Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным.

Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами.

Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения.

Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

  1. Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
  2. Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
  3. Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
  4. Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
  5. Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
  6. Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
  7. Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию.

Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI.

В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

  • инициация;
  • планирование;
  • исполнение;
  • мониторинг и контроль;
  • закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью.

С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK.

При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе.

В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом.

Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации.

В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки.

Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными.

Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников.

Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества.

Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

Источник: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/osnovy-upravleniya-proektami.html

Управление проектами

Управление проектами

Всилу исторической и общественнойнеобходимости за последние 40 летсформировалось УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ(PROJECTMANAGEMENT), каксамостоятельная профессиональнаяобласть, как комплексная дисциплина,позволяющая осуществлять проекты разныхтипов и масштабов при помощи специальноразработанных и подтвержденных опытомметодов и средств, адекватного мышленияи организованных способов действия.

Управлениепроектом отличается от понятия менеджментапрежде всего комплексностью и системностью.Что бы это было понятно – менеджмент посуществу только управление каким-либопроцессом на основе воздействий,осуществляемых субъектом по отношениюк объекту.

Управлениепроектом – это управлениекомплексом взаимосвязанных направленийдеятельности менеджеров, объединенныхв “проект”, разработка и реализациякоторого должны обеспечить достижениепоставленных целей путем планированияпо времени и ресурсам, определениябюджета и рисков, формирование командыпроекта и коммуникаций, а также организациивыполнения и контроля за изменениями.

Управлениепроектом -это профессиональная творческаядеятельность, основанная на использованиисовременных научных знаний, навыков,методов, средств и технологий.

Тот факт,что “Управление проектом” (УП) этопо существу профессиональное управлениеизменениями, ставит эти методы и средстваУП в ряд наиболее эффективных направленийуправления в условиях изменяющейсясоциально-экономической среды и,особенно, в условиях перехода к рыночнымотношениям.

УП необходимо,потому что:

  1. Отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в системе управления проектом;

  2. достижение определенных целей требует ресурсов, которые необходимо обеспечить, скоординировать и использовать;

  3. действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой – необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

Исходяиз сказанного, приведем, на наш взгляд,определениеУП, данное в Своде знаний по управлениюпроектами,PMI, США (1997):

Управлениепроектом – это наукаи искусство руководства и координациилюдских и материальных ресурсов напротяжении жизненного цикла проектапутем применения современных методови техники управления для достиженияопределенных в проекте результатов посоставу и объему работ, стоимости,времени, качеству и удовлетворениюучастников проекта”.

“Управлениепроектами”, егометодология, обширный организационныйинструментарий и специальные средствапозволяют:

  1. Инициировать осуществление, как проекта, так и его отдельных фаз.

  2. Разработать научно-обоснованную концепцию проекта.

  3. Оценить жизнеспособность и эффективность проекта с учетом возможных рисков и условий неопределенностей.

  4. Разработать комплексный проект и систему управления им, включая:

    1. цели и результаты

    2. календарный план

    3. смету и бюджет

    4. организационное моделирование

    5. формирование команды

    6. коммуникации в проекте

    7. риски в проекте

    8. контракты и поставки

  5. Организовать эффективное выполнение проекта, включая:

    1. подбор исполнителей на конкурсной основе

    2. организацию поставок и закупок различных ресурсов

    3. распределение трудовых и материальных ресурсов для выполнения плана проекта

    4. организацию процесса реализации проекта

  6. Обеспечить эффективный контроль и оперативное регулирование хода работ:

    1. по результатам

    2. по срокам

    3. по расходам

    4. по качеству

    5. по рискам

    6. по контрактам и пр.

  7. Организовать эффективное завершение и закрытие проекта.

Истокисовременнойконцепции УПсформировались в середине 50-х годов вСША иуже в 60-х годах получили развитие наЗападе, где образовался целый “Мируправления проектами”, а само УП сталообщепризнанной методологий осуществленияпроектов и превратилось в неотъемлемуючасть цивилизованного предпринимательстваи общечеловеческой культуры, ставпрофессиональной областью знаний идеятельности.

Вбывшем СССР методы УП,являющиеся по сути своей рыночныминструментом, оказалисьневостребованными существовавшейдо недавнего времени социально-экономическойсистемой. Практическое использованиеметодологии УП ограничивалосьнемногочисленными (в масштабах бывшегоСССР) случаями.

Сегодняв России происходитактивизация развития УП, что позволяетпо-новому взглянуть на проблемы управленияпроектами и понять егоотличия от систем управления,развиваемых до недавнего времени:

  1. Управление проектами – это разновидность целевого управления, ориентированного на успешное завершение одного проекта или нескольких проектов (программы) с охватом их полного жизненного цикла.

  2. Управление проектами по своей сути ориентировано на рыночную экономику и является одним из ее механизмов.

    Оно эффективно при всех видах собственности и призвано обеспечивать удовлетворение интересов всех участников проектов с приоритетом инвесторов/заказчиков и потребителей и при конкуренции исполнителей работ и производителей продукции и услуг.

    Прошлые системы управления были ориентированы на государственную собственность, централизованную планово-распределительную экономику при монополизме производителей и полном отсутствии конкуренции.

  3. отличием являются критерии систем управления. Главными критериями управления проектами являются: результаты проекта с необходимым качеством при соблюдении рамок бюджета и времени.

    Конечная оценка проекта осуществляется по прибыли или другим социально-экономическим критериям. Раньше главными критериями являлись показатели выполнения плана организации.

    Прибыль и другие экономические критерии в них никогда не играли главной и даже заметной роли.

  4. В УП большое значение придается “человеческому фактору”: лидерству в проекте, подборе, мотивации и стимулированию команды и других участников проекта, координации их деятельности, обеспечению коммуникации, предупреждению и разрешению конфликтов.

    В необходимых случаях руководство проектом поручается внешней профессиональной организации, владеющей арсеналом методов и средств УП. Раньше главенствующая роль отводится принятым в организациях методам и практике управления.

    Реализация управления всегда осуществлялась в рамках существующих структур управления, адаптированных к применению ЭВМ, технических средств, оргтехники и связи. “Человеческий фактор” не является, как правило, предметом специального рассмотрения.

  5. Важнейшими процессами в УП являются планирование, организация, координация, активизация и мониторинг состояния проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

    В эти процессы вовлечены: цели, результаты и работы проекта, время его осуществления, качество, стоимость, выделяемые ресурсы, риски и возможные изменения. При этом учитываются состояние и изменения окружения проекта и интересы основных его участников.

    В ранее действовавших системах планированию и контролю подлежали преимущественно показатели деятельности организации с более бедным спектром параметров.

Приведенныеданные позволяют понять существеннуюразницу между традиционным ипрофессиональным управлением проектами.В конечном счете, она выливается вразличие: целей, критериев управления,постановок задач, методов их решения,организации и техники управления,методов оценки результатов и многогодругого.

Проектэтопоследовательность действий, имеющихначало и конец, преследующая определенныецели и использующая соответствующиересурсы.

Всепроекты можно охарактеризовать постепени сложности и неопределенности.

Управлениепроектом -это управление деятельностью по проекту,осуществляемое посредством планированияи выполнения работ, координации действийспециалистов и организаций, участвующихв проекте.

Управлениепроектом состоитиз пяти процедур, четыре из которыхотносятся к планированию и контролювыполнения проекта.

  • Процедура 1. Определение среды проекта.
  • Процедура 2. Формулирование проекта.
  • Процедура 3. Планирование проекта.
  • Процедура 4. Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
  • Процедура 5. Контроль над выполнением проекта.

Элементы проекта

  1. Цель проекта. Конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.

  2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.

  3. Уникальность. Проект – это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже “повторяющиеся” проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

  4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.

  5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

Сточки зрения планирования и контроля,проект целесообразно разбивать наэтапы.

Отличие проекта от программы

Программане имеет точки завершения. Скорее,программа – это непрерывный процессперемен.Проект может быть составной частьюпрограммы. Например, проект “Союз” -это часть российской космическойпрограммы. Управлениепрограммой включает в себя управлениевходящими в нее проектами.

Типология проектов

Всепроекты можно разделить по принципамсложности(размеры,стоимость количество участников) инеопределенности(достижениецелей, затраты, сроки, качество).

Высокаянеопределенность

Фундаментальные исследованияМаастрихтский договор
Антарктическая экспедицияООНовская кампания
Добыча нефти и газаВоенная кампания
Разработка продукцииРекламная кампанияТуннель под Ла-Маншем
ХимзаводШоссеАэробус
Написание романаСвадьбаАудит компанииТанкерАвтозавод
ЛичныеГрупповыеОрганизационныеМежорганизационныеНациональныеМногонациональные

высокаясложность

Рисунок 1. Классификацияпроектов по сложности и неопределенности

Неопределенность- влияет на планирование.

Сложность – влияетна управление проектом.

Законыуправления проектами”американского общества управленияпроизводством и запасами.

  1. Ни один важный проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и завершается не теми людьми, которые его начали. Не вы первый, не вы последний.

  2. Проекты быстро выполняются до уровня готовности 90% и навечно замирают на этом уровне.

  3. Преимущество расплывчатых целей проекта заключается в том, что они позволяют вам избежать раздражения, связанного с оценкой затрат.

  4. Когда все идет хорошо, значит, что-то пойдет наперекосяк.

  • Когда дела идут хуже некуда – хуже есть куда.
  • Если дела идут на поправку, значит, вы чего-то не учли.
  1. Если содержание проекта может произвольно изменяться, степень изменений превысит степень достижений.

  2. Никакую систему нельзя полностью избавить от ошибок. Попытки отладить систему неизбежно приводят к появлению новых ошибок, искать которые еще тяжелее.

  3. Срок завершения небрежно сверстанного проекта в три раза превышает запланированный. Срок реализации тщательно спланированного проекта превышает установленный в два раза.

  4. Проектные группы ненавидят отчетность, поскольку она наглядно демонстрирует отсутствие результатов.

Источник: https://StudFiles.net/preview/3600511/

Проектное управление – это что такое? Плюсы и минусы

Проектное управление – это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России. Множество отечественных и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Что же такое проектное управление и каковы его основные преимущества?

Что такое проект?

Понятие «проект» может трактоваться абсолютно по-разному. Первый вариант предполагает определение проекта как комплекта документации, по которой возможно возведение здания или сооружения. В данной статье пойдет речь о втором значении слова «проект».

Определений проекта очень много, правда все они сходятся в одном: проект – это идея, предполагающая выполнение конкретной материальной задачи в ограниченный период времени. При этом называют основные признаки проекта:

  • Уникальность (проект – это то, что создается впервые).
  • Ограниченность по времени (у проекта всегда указаны сроки его реализации).
  • Целенаправленность (проект всегда выполняется для решения конкретных задач, выраженных, как правило, в количественных единицах измерения).

Если выполняются все три условия, то комплекс действий может называться проектом.

Программы и портфели проектов

Проекты часто объединяются в программы и портфели. При этом программами называют комплекс проектов, которые объединены общей целью. Например, программа по улучшению качества образования населения может включать проекты по повышению зарплаты учителям на 20%, строительство 15 новых школ, выпуск 26 новых учебников по основным предметам.

Портфель проектов объединяет проекты, финансируемые из одного источника вне зависимости от их задач. Так, портфель проектов компании N может включать проекты по благотворительности, по возведению нового корпоративного офиса, по празднованию юбилея директора и увеличению годового оборота на 10%.

Проекты в портфелях и программах также должны обладать описанными выше тремя основными признаками.

Основные принципы проектного управления

Ввиду динамично развивающегося рынка технологий, призванных облегчить процесс управления, сложно назвать конкретные методы, полностью описывающие проектное управление.

Управление проектами включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

  • Ориентированность на результат. Этот принцип определяется значением термина «проект». Проектное управление – это не просто качественный менеджмент, это целенаправленный комплекс взаимосвязанных действий.
  • Принцип «проектного треугольника». При управлении проектом следует руководствоваться взаимозависимостями между: сроками, бюджетом, качеством проекта. Изменение одного из факторов ведет к изменению других, что делает их как бы сторонами одного треугольника.
  • Учет жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта начинается с формирования самой идеи о создании проекта и заканчивается в момент истечения указанного в проекте временного периода. Жизненный цикл проекта, как правило, завершается в момент начала жизненного цикла продукта, созданного в результате реализации проекта.
  • Процессный подход к управлению. Этот принцип предполагает оценку проекта как совокупность процессов, взаимосвязанных между собой и завершающихся промежуточными итогами в виде полуготовых изделий или важных документов. Этот подход позволяет проводить контроль выполнения проекта без так называемых «слепых зон».

Методы стимулирования участников проекта

Стимулированию участников проекта обычно уделяется особе внимание, когда для выполнения конкретных задач выбирается проектное управление. Управление проектами обычно включает материальные и нематериальные мотивационные механизмы.

К материальному стимулированию относят премии, штрафы, доплаты за досрочное выполнение промежуточных задач.

Нематериальные методы мотивации включают грамоты и дисциплинарные подарки в виде отгулов, а также развертывание конкуренции среди участников проекта в рамках конкурсного соревнования.

Основные этапы управления проектами

Управление проектами происходит по этапам жизненного цикла проекта и фазам комплексности менеджмента. Взаимосвязь этапов и фаз приводится в таблице ниже.

ФАЗЫ:Управление стоимостьюУправление срокамиУправление содержаниемУправление рисками
ЭТАПЫ:1234
ИнициацияПредварительная оценка объема финансированияПредварительная оценка сроков проектаОпределение основных задачПредварительный анализ возможных негативных факторов
ПланированиеРасчет бюджета и поиск источников финансированияРасчет расписания проектаРасчет целевых показателей проектаРасчет поправки на риск
РеализацияПоэтапное финансирование проектаКонтроль выполнения календарного планаКонтроль достижения промежуточных показателейМониторинг изменения ключевых факторов
ЗакрытиеОценка прибылей/ убытковОценка отставания/опереженияОценка выполнения/невыполнения задач проектаАнализ допущенных ошибок

Таким образом, области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации.

Области применения проектного менеджмента

Проектная структура управления включает разбиение всех работ организации на проекты, ограниченные по срокам и целевым показателям. При этом формируется команда каждого проекта и коллектив проектных менеджеров, которые отчитываются руководителю о ходе выполнения своего проекта.

В связи с этим проектное управление применяется, как правило, в организациях различных отраслей и размеров, с широким спектром одновременно выполняемых заказов. Однако и в малом бизнесе применяет проектный менеджмент для решения конкретных задач по модернизации производства или, например, внедрению нового продукта.

Проектное управление в строительной отрасли

В строительной отрасли особенно актуально применение методологии проектного управления. В компаниях, осуществляющих функции заказчика или подрядчика, проектный менеджмент использует естественное деление работ на проекты (по продуктовому принципу, то есть возведение каждого здания – отдельный проект), а структура топ-менеджмента практически не требует серьезного переустройства.

Управление проектной организацией также часто ведется по проектному принципу, успешно используя уже сформировавшиеся коллективы проектировщиков в качестве команды проекта.

Проектное управление в государственных структурах

Проектное управление в органах власти – достаточно новое веяние современности. Программно-целевой метод управления, развивающийся с советского периода, теперь приобрел форму проектного менеджмента в масштабах всей страны.

Сейчас для решения стратегически важных для государства задач используются программы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации.

Однако, сама методология управления такими программа еще далека от идеала и требует модернизации и обновления.

Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области

Проектное государственное управление хорошо зарекомендовало себя во всем мире. В России же имеется опыт применения этой технологии в Белгородской области.

Этот масштабный эксперимент затронул практически все стороны госслужбы в Белгородской области. Среди основных элементов – Обучение проектному управлению, организационно-методологическое сопровождение, Выездные проверки, мотивация, оценка компетенций служащих, экспертные комиссии по рассмотрению проектов.

Проектное управление Белгородской области теперь включает коллегиальные органы проектного управления:

  • Межведомственная комиссия, осуществляющая управление проектной деятельностью.
  • Отраслевые экспертные комиссии, принимающие решение об открытии/закрытии проектов.
  • Областной проектный офис, контролирующий соблюдение методологии проектного менеджмента.

Принцип «одного окна»

Именно в рамках перехода на проектное управление Белгородская область еще в 2010 году перешла на согласование инвестиционных проектов через систему «одно окно», хорошо известную теперь и в Москве.

Роль этого окна как раз выполняет одна из вновь введенных служб – областной проектный офис.

Теперь ровно через месяц с момента обращения в проектный офис хозяйствующий субъект получает документ о согласовании.

Автоматизированная информационная система «Проектное управление»

Информационная и техническая поддержка проектного управления в Белгородской области осуществляется через автоматизированную информационную систему (АИС) «Проектное управление». Это web-приложение, не требующее установки дополнительного ПО и выполняющее следующие функции для проектов, портфелей и программ:

  • Ведение реестра (базы).
  • Календарное планирование.
  • Бюджетирование.
  • Мониторинг реализации на региональном и муниципальном уровнях.
  • Распределение полномочий и ответственности команды.
  • Внесение изменений в содержание.
  • Система оповещений о наступающих и наступивших событиях по проектам.
  • Документооборот.
  • Автоматизированная аналитическая отчётность.
  • Интеграция с электронным Правительством Белгородской области.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Описанный опыт внедрения проектного менеджмента в Белгородской области оказался удачным. Эффект от этих изменений выразился прежде всего в увеличении темпов прироста валового регионального продукта на 0,1% (более 3 млрд.

рублей), снижении затраченного времени на согласование проектов (на 2 месяца на каждый проект) и увеличении скорости освоения инвестиций в регионе на 23%.

Однако самый главный результат – это формирование проектного мышления у служащих, которые активно анализируют и пытаются решить проблему, иногда даже нестандартными, инновационными методами.

Мотивация и перестройка управленческой структуры позволили получить положительный эффект не только для госслужбы, но и для бизнеса, формируя благоприятный инвестиционный климат и устраняя барьеры для предпринимательства.

Население региона теперь принимает активное участие в отборе и контроле реализации важных стратегических проектов. Для людей проектное управление – это возможность пользуется услугами повышенного качества и высокой мобильности.

Однако, несмотря на все достоинства проектной структуры управления, существуют и недостатки такого подхода.

В первую очередь, переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм.

Во-вторых, при внедрении проектного управления на предприятии, поиск хорошего проектного менеджера может затянуться. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики.

Третьим недостатком проектного менеджмента можно считать необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов придется «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта.

Одним из самых важных недостатков проектного пути управления в организации является трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление – это неотъемлемая часть современного бизнес-пространства, и изучение его основ просто необходимо для грамотного принятия управленческих решений как на уровне государства, так и в рамках отдельно взятого бизнеса.

Источник: http://fb.ru/article/276837/proektnoe-upravlenie---eto-chto-takoe-plyusyi-i-minusyi

Управление проектами

Управление проектами

Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. Это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц.

Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и качеством работ.

Отличительные характеристики проекта:

  • Уникальность.
  • Проект – это процесс создания результата.
  • Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания.
  • Ограниченные ресурсы.
  • Руководитель проекта и команда проекта.

Проекты – инструмент развития организации

Два способа развития организации:

  • Плавное развитие – медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала.
  • Скачкообразное развитие – развитие происходит отдельными скачками, которые не укладываются в рамки плавного развития.

Проекты – инструмент скачкообразного развития

Методы УП позволяют:

  • Определить цели проекта и провести его обоснование (когда это необходимо).
  • Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы).
  • Определить необходимые объёмы и источники финансирования.
  • Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы.
  • Рассчитать смету и бюджет проекта.
  • Планировать и учитывать риски.
  • Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Процессы управления проектами

Процессы управления проектом – процессы описания, организации и выполнения работы над проектом.

Процессы управления проектом применимы к большинству проектов.

Продуктно-ориентированные процессы – касаются спецификации и производства продукта – определяются проектным циклом и относятся к результату проекта.

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех необходимых работ и только необходимых работ для успешного завершения проекта.

Управление содержанием проекта состоит из:

  1. Инициации – санкционирования проекта или его фазы.
  2. Планирования содержания – разработки документированной Констатации содержания, как основы для принятия будущих решений по проекту.
  3. Определения содержания – подразделения основных результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты.
  4. Подтверждения содержания – формализации принятия содержания проекта.
  5. Управления изменениями содержания – управление изменениями, вносимыми в содержание проекта.

Управление сроками

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие своевременное выполнение проекта.

Управление сроками проекта состоит из:

  1. Определения состава операций – определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта.
  2. Определение взаимосвязи операций – определения и документирования взаимозависимостей между операциями.
  3. Оценки длительности операций – оценки количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций.
  4. Составления расписания – составления расписания проекта с учетом взаимосвязей операций, их длительностей и потребностей в ресурсах.
  5. Управления расписанием – управления изменениями расписания проекта.

Управление стоимостью

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью проекта состоит из:

  1. Планирования ресурсов – определения ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения операций проекта.
  2. Оценки стоимости – оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
  3. Разработки бюджета – приложение стоимостных оценок к отдельным операциям проекта.
  4. Управления стоимостью – управления изменениями бюджета проекта.

Управление качеством

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для того, чтобы гарантировать, что проект удовлетворить те потребности, ради которых он был предпринят.

Управление качеством проекта состоит из:

  • Планирования качества – определения стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств удовлетворения этих стандартов.
  • Подтверждения качества – регулярной общей оценки исполнения проекта с целью подтверждения того, что проект удовлетворяет принятым стандартам качества.
  • Управления качеством – контроля определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и определения путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.

Управление человеческими ресурсами

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект.

Управление человеческими ресурсами проекта состоит из:

  1. Организационного планирования – определения, документирования и назначения проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности.
  2. Назначения персонала – привлечения необходимых человеческих ресурсов для назначения и работы в проекте.
  3. Развития команды – развития индивидуальной и групповой компетентности с целью улучшения выполнения проекта.

Управление взаимодействием в проекте

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения и конечного использования проектной информации.

Управление взаимодействием в проекте состоит из:

  1. Планирования взаимодействия – определения потребностей участников проекта в информации, и взаимодействии: кому и какая информация нужна, когда она необходима и каким образом будет предоставляться.
  2. Распределения информации – своевременного обеспечения участников проекта необходимой информацией.
  3. Отчетности по исполнению – сбора и распространения информации по исполнению. Она включает в себя информацию о текущем состоянии, измерение хода работ и прогнозирование.
  4. Административного завершения – подготовки, сбора и распространения информации с целью формализации завершения фазы или всего проекта

Управление рисками проекта

Управление рисками проекта – это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на проектные риски Он включает максимизацию вероятности наступления и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий, неблагоприятных по отношению к целям проекта событий.

Управление рисками состоит из:

  1. Планирования управления рисками – определения подходов и планирования действий по управлению рисками проекта.
  2. Идентификации рисков – определения рисков, способных повлиять на проект и документирования их характеристик.
  3. Качественной оценки рисков – проведения качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.
  4. Количественной оценки рисков – оценки вероятности и последствий рисков и определения их влияния на цели проекта.
  5. Планирования реагирования – разработки процедур и методик для реализации благоприятных возможностей и снижения угроз для целей проекта.
  6. Мониторинга и управления рисками – мониторинга оставшихся рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов по снижению рисков и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Управление контрактами проекта

Часть управления проектами, включающая в себя процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации.

Управление контрактами проекта состоит из:

  • Планирования контрактов – определения предмета и сроков поставок.
  • Планирования заявок – документирования требований к продукту и определения потенциальных источников.
  • Получения предложений – получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков.
  • Выбора поставщиков – выбора среди потенциальных поставщиков.
  • Администрирования контрактов – управления взаимоотношениями с поставщиками.
  • Закрытия контрактов – завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов.

Для внедрения УП в организации необходимо:

Во-первых, специальное подразделение, организующее и координирующее реализацию всех наиболее важных для компании проектов.

Во-вторых, руководители всех уровней, обученные современной методологии управления проектами.

В-третьих, налаженная система учета средств, которые инвестируются в наиболее важные направления деятельности – проекты, и возможность контроля полученных результатов в любой момент времени.

В-четвертых, нормативная и регламентирующая документация предприятия, определяющая основные процессы управления проектами.

В-пятых, специальное программное обеспечение для управления проектами, которое обеспечивает эффективное оперативное управление этими проектами, независимо от удаленности участников проектов друг от друга.

This entry was posted in Методы, Организация, Управление and анализ, вопрос, выбор, выполнение, документ, друг, интерес, информация, контроль, метод, мотивация, обеспечение, организация, основа, персонал, план, планирование, предприятие, процесс, работа, развитие, разрешение, решение, система, способ, управление, этап. Bookmark the permalink.

Источник: http://bmanager.ru/articles/upravlenie-proektami.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.